Theorie und Praxis des digitalen Wandels:
Das Slow Media Institut entwickelt Anwendungsmodelle für eine produktive und resiliente digitale Gesellschaft.
– Digitaler Arbeitsschutz
– Mediennutzungsforschung & SlowTypes Studie
– Netzkultur & Reoralisierung
Hier ist die Website des Instituts: http://slow-media-institut.net
[read post in english]
Gleich mit jedem Regengusse
Ändert sich dein holdes Tal,
Ach, und in dem selben Flusse
Schwimmst du nicht zum zweitenmal.Johann Wolfgang von Goethe:
Dauer im Wechsel
In der Physik – und das ist die Wissenschaft, bei der im Gegensatz zu einer Geisteswissenschaft alles an seinem rechten Platz ist – unterscheidet man feste, flüssige und gasförmige Stoffe. Diese Aggregatzustände sind jedoch nicht konstant, sondern können sich unter dem Einfluss der Rahmenbedingungen wie Druck und Temperatur verändern. Aus fest wird flüssig, aus flüssig wird gasförmig oder umgekehrt.
Wir stellen uns die Welt gerne als etwas Statisches vor. Das macht sie berechenbar und vorhersehbar. Wir können sie dann stapeln und sortieren und behalten den Überblick. In Phasen des Übergangs aber lösen sich die festen erstarrten Strukturen auf, verrutschen, geraten ins Schwimmen. Und das muss so sein, denn erst aus dem Fließen der Strukturen und Teile können neue Muster, neue Verknüpfungen und damit neue Antworten sichtbar werden.
Wir brauchen diese Phasen der Verflüssigung von Strukturen also, um uns weiterzuentwickeln – aber so recht mögen tun wir sie nicht, sie sind uns unheimlich.
Die Abwehr vieler Menschen gegen eine ihnen beunruhigend erscheinende digitale Kultur liegt genau darin begründet: Jetzt hatte man grade alles an seinem Platz und nun gerät alles ins Wanken. Festgeglaubtes zerrinnt durch unsere Finger.
Digitale Kultur ist fluid, liquid, thixotrop
Die weltweite Vernetzung durch digitale Medien bringt tatsächlich sehr viel in Bewegung. Wissensmonopole schmelzen, die Kommunikation ist nicht mehr so leicht lenkbar und kanalisierbar (nun ja: durch Überwachung instrumentalisierbar). Das Teilen und Tauschen (von Wissen, von Haushaltsgeräten, von Wohnungen und Autos) gewinnt gegenüber dem Haben und Behalten an Bedeutung. Digitale Plattformen wie WikiLeaks, LobbyPlag und VroniPlag sammeln dezentrales Wissen und machen Brüche und Fehler im System sichtbar und transparent. Bücher, Bilder und Musik sind kopierbar und können endlos weiterverbreitet werden. Ja, da gerät einiges in Bewegung. Es verflüssigt sich etwas, was vorher fest war. Und das ist interessant.
In der Physik bezeichnet man die Eigenschaft eines Stoffes, sich durch Bewegung verflüssigen zu können, als Thixotropie. Bekannt ist dieser Effekt zum Beispiel bei Ketchup, der erst geschüttelt werden muss, damit er aus der Flasche fließt. Das Phänomen war schon im Mittelalter bekannt – auch einige der sogenannten „Blutwunder“, bei denen sich geronnenes Reliqiuenblut durch Schütteln wieder verflüssigt, lassen sich so erklären.
Wissen, Kultur und Gesellschaft haben auch thixotrope Eigenschaften: Sie lassen sich in Bewegung bringen, sie verändern ihren Aggregatzustand, ihre Form und ihre Kontur. Digitale Medien haben hier eine wichtige Rolle. Sie sind es, die derzeit die Dinge in Bewegung bringen. Durch die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft ihren Aggregatzustand. Die Verflüssigung macht den Weg frei für eine Reorganisation, für die Herausbildung neuer, angemessener Strukturen und für neue Kulturtechniken.
„Ach“, klagt Goethe in dem eingangs zitierten Gedicht, „und in dem selben Flusse schwimmst du kein zweites Mal“. Das „Ach“ kommt von Herzen und ist nachvollziehbar. In einer liquiden Gesellschaft verlieren wir an Sicherheit und Planbarkeit.
Und doch: Schauen wir auf das, was wir gewinnen.
Schauen wir auf das, was dadurch frei wird: Welche Räume eröffnet es uns, was gewinnen wir, womit können wir gestalten? Wir verlieren Kontrolle und gewinnen Überraschungen. Wir verlieren Gewissheit und erschließen uns Potentiale im Unerwarteten. Oft ist grade unsere Improvisation viel besser als der Plan, den wir hatten, und führt uns weiter.
Reoralisierung der Kultur: Mündlichkeit und Schriftlichkeit im Digitalen
In der kulturhistorisch kurzen Phase des Buchdrucks ist unsere Kultur „statisch“ geworden. Zuvor war sie noch offen, beweglich und hatte flexible Strukturen: Kulturgut, geschichtliche, religiöse und gesellschaftliche Informationen wurden von Mund zu Mund tradiert. Sagen, Mythen, Märchen, Gesänge und rituelle Handlungen schufen Identität und transportierten, was zu wissen und kennen wichtig war. In der mündlichen Wieder- und Weitergabe wurde das zu Tradierende gefiltert, angereichert, verändert und angepasst von jedem, der an der großen Erzählung der Welt mitwirkte.
Später versuchte man, das allzu Ephemere, das Flüchtige und Vergängliche dieser Tradition festzuhalten und ein auch sichtbares Zeugnis zu schaffen. Die Bibel zeugt davon, wie verschiedene Erzählkränze miteinander verwoben und in Schriftform kondensiert werden. Wenn Geschichten nicht mehr von Generation zu Generation weitererzählt werden, versiegt der Traditionsstrang, weil das Wissen nicht materialisiert ist. In einer oralen Tradition ohne Erzähler droht das Wissen zu sterben. Die Brüder Grimm sorgten sich um den Untergang der Volkspoesie und hielten sie mit ihrer weltberühmten Märchensammlung fest: „Es war vielleicht grade Zeit, diese Märchen festzuhalten, da diejenigen, die sie bewahren sollen, immer weniger werden“. So rettet die Schrift die Erzählung – und beerdigt sie zugleich, indem sie sie festschreibt.
Mit dem Buchdruck wurde Wissen festhaltbar: Es wurde in Materialform aus dem Menschen ausgelagert. Kultur ist dadurch zeit- und ortsunabhängig geworden. Festgehalten zwischen zwei Buchdeckeln konnte das Wissen wandern, von Hand zu Hand, von Bibliothek zu Lesern, von Land zu Leuten. Es konnte sich verbreiten, ohne dass Erzähler und Zuhörer wie in tribalen Strukturen einander gegenübersitzen müssen.
Der Preis dafür war zweierlei: Die Festschreibung des Inhalts in eine unveränderliche Schriftgestalt. Und die Trennung von Produktion und Rezeption. Fortan gab es auf der einen Seite die Autoren, die den Inhalt lieferten, und auf der anderen Seite die Leser, die ihn konsumierten – zwischen ihnen das statische Werk in seiner endgültigen Form.
Rauslesen und Reinschreiben: Atemzüge des Web
Digitale Medien nun verändern das Wesen der Schriftkultur nachhaltig: Der digitale Schriftraum ist im Internet für jeden erreichbar. Viele Menschen können nun zeitgleich auf denselben Inhalt zugreifen. Sie lesen, rezipieren, konsumieren ihn. Aber eben nicht nur: Sie verändern ihn auch, sie greifen ein, sie hinterlassen Spuren. Sie lesen raus, sie schreiben rein. Der Internetnutzer ist nicht nur Leser, er produziert auch mit. Das ist der Mechanismus von Open Source Software, wo jeder Nutzer den Quellcode verändern und seinen eigenen Bedürfnissen anpassen kann. So funktioniert die Online-Enzyklopädie Wikipedia, wo Leser auch potentielle Autoren sind. Marshall McLuhan brachte “the electronic revolution” auf die Formel: „Do it yourself“ und „You are the poet“. Alle Sprengkraft der digitalen Kultur liegt in diesen beiden Sätzen.
Die Entstehungsprozesse bilden sich jetzt direkt im digitalen Schriftraum ab. Das Schreiben wird in kollaborativen Plattformen zur sozialen Handlung, der Text selbst sein Abbild. Der Prozess der Entstehung, das, was in einer statischen Druckkultur nur in den Tiefen der Archive und Magazine als Notizen und Vorstufen der Autoren verborgen liegt, ist in der digitalen Schriftkultur von Anfang an sichtbar.
Diese Dynamik war bisher nur in der mündlichen Tradition möglich. Die Formel dafür lautet:
Das Internet ist ein Schriftmedium, das nach den Regeln der Mündlichkeit funktioniert.
Kultur will zirkulieren
Digitale Medien haben die Kultur aus ihrem statischen Dasein zwischen den Buchdeckeln herausgelockt. Das geht, weil wir nun eine technische Infrastruktur haben, die das ermöglicht. Und weil es das Wesen der Kultur ist, zirkulieren zu wollen. Das Zirkulieren geht im digitalen Zeitalter viel leichter als in einer statischen Druckkultur. Die Kultur gerät in Bewegung.
Neu ist das natürlich nicht. Umberto Eco hat schon 1962 in seinem Essay „Das offene Kunstwerk“ diese Tendenz festgestellt: Die Kultur will raus, sie ist unterwegs, sie will sich nicht festschreiben lassen. Erst in der Rezeption vollendet sich das Werk und mit jedem Rezipienten aufs Neue. Kunst hat keine feste Kontur, sie ist immer Aufforderung zum Gespräch und zur Auseinandersetzung. Für den Dichter Paul Celan war – lange vor dem digitalen Zeitalter – das Gedicht „Gespräch“, ein „Händedruck“, es „hält auf jemanden zu“, es sucht ein Gegenüber.
Wer Kultur auf eine starre Form festlegt, beraubt sie ihres eigentlichen Wesens. Eine kulturfeindliche Gesellschaft reduziert Kultur auf ihren Warencharakter. Sie versucht, sie festzuschreiben, ihr einen materiellen Wert zu geben statt eines diskursiven. Kulturschaffende sehen sich gezwungen, eine verkaufbare, stapelbare Ware zu produzieren und müssen ihre Kunst damit einsperren. Aber Kultur ist keine Ware, Kultur ist ein Prozess.
Die digitale Kultur besteht in ihrem Wesen aus Diskursivität, dem Wunsch nach Bindung, Bezug und Kontaktaufnahme, dem Wunsch nach Teilen, Tauschen und Mitteilen. Ja, da fließt und zirkuliert einiges. Alle mit dem digitalen Wandel verbundenen Fragen des Urheberrechts, der Mash-Up-Culture, die Nöte der Gatekeeper, sind damit verbunden: Wie können wir eine dynamische, nicht-statische Kultur würdigen, wertschätzen und honorieren? Kultur ist ein Prozess gesellschaftlicher Wertschöpfung.
Die digitale Kultur gestalten
Wie alles, was funktioniert, ist auch das Wesen der digitalen Kultur zum Gegenstand wirtschaftlicher Interessen geworden. Konzerne mit Talent zur Strömungsforschung schauen genau hin und verstehen, welche Bedürfnisse hinter dem Fließen stehen: Bindung, Teilhabe, Austausch, Sichtbarwerden. Sie leiten die Ströme um und kanalisieren das Fließen gewinnbringend. Der Wunsch, mit Freunden und Menschen aus aller Welt die eigene Wohnung zu teilen oder andere im Auto mitzunehmen, wird so zum Geschäftsmodell, das den ursprünglich sozialen Impuls mehr und mehr zurückdrängt. Uns sollte aber immer bewusst sein, dass digitale Kultur viel mehr ist als Internetwirtschaft.
Der digitale Raum ist ein kulturschaffender sozialer Interaktionsraum. Ein Raum, geschaffen von all den Menschen, die sich darin bewegen, Kontakt zu einander aufnehmen, sich zeigen und miteinander zu neuen Gemeinschaften verbinden. Offene Strukturen und Systeme sind immer angreifbar. Wir werden überwacht, instrumentalisiert und monetarisiert. Und dennoch: Es ist unser Raum und wir sollten ihn mit Mut, Kreativität und Experimentierfreude füllen und uns zu eigen machen. Lasst uns den digitalen Kulturraum zu unserem machen!
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Read more:
Slow Media Manifest https://www.slow-media.net/manifest
Declaration of Liquid Culture http://memeticturn.com/declaration-of-liquid-culture
[Dieser Essay erschien auch in: NEW Forum Magazin 1, 2015]
Eine kurze Meldung in eigener Sache:
Unser Slow Media Institut (dessen Website sich hier befindet) und TÜV Rheinland bieten ein gemeinsames Konzept zum Digitalen Arbeitsschutz an.
Ziel ist es, Rahmenbedingungen für ein kooperatives mediales Arbeitsklima und ein respektvolles, positives Leistungsumfeld zu schaffen.
Wissenschaftliche Basis für den Standard zum Digitalen Arbeitsschutz ist das “Interaktionsmodell Digitaler Arbeitschutz“.
Hier ist der Wortlaut unserer Pressemeldung:
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„Digitaler Arbeitsschutz“: Positives Arbeitsumfeld schaffen
TÜV Rheinland und Slow Media Institut entwickeln Verfahren zum Schutz vor digitaler Informationsflut / Moderner Arbeitnehmerschutz / Prüfverfahren ist Bestandteil des Standards „Ausgezeichneter Arbeitgeber“
Köln, 02. April 2014. Permanente Erreichbarkeit via Handy und E-Mail, zeitgleiches Reagieren auf eingehende Anfragen führen bei vielen Arbeitnehmern zu Stress. In ständiger digitaler Alarmbereitschaft ist für sie ein eigenverantwortliches Filtern, Priorisieren und Bearbeiten der vielen Informationen kaum noch möglich. Überforderung, Stress und damit einhergehende Krankheitssymptome sind oftmals die Folge. In den vergangenen zehn Jahren verzeichnete die AOK einen Anstieg der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen um zwei Drittel.[1] TÜV Rheinland und das Slow Media Institut haben mit dem neuen Verfahren „Digitaler Arbeitsschutz“ eine Basis geschaffen, den angemessenen Medienumgang im Unternehmen zu fördern und ein kooperatives, positives Leistungsklima im digitalen Arbeitsumfeld zu etablieren.
Konzept für den gesunden Medieneinsatz
Das Verfahren ist Bestandteil des Prüfzeichens „Ausgezeichneter Arbeitgeber“ von TÜV Rheinland. Neben einem obligatorischen Grundmodul können Unternehmen zusätzlich ihren digitalen Arbeitsschutz prüfen und zertifizieren lassen. Vor Ort prüfen TÜV Rheinland-Auditoren, inwiefern Unternehmen ein Konzept zum digitalen Arbeitsschutz etabliert haben und dieses von allen gelebt wird. Beispielsweise sollte es unter anderem klare und dokumentierte Regelungen zur Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit geben, die eine ausgewogene Work-Life-Balance fördern. Ein Unternehmen kann zum Beispiel festlegen, dass die Erreichbarkeit via Handy oder E-Mails außerhalb der Arbeitszeit und an Wochenenden untersagt wird, für welche Fälle es Ausnahmeregelungen gibt und wie ein entsprechender Zeitausgleich für die betroffenen Personen aussieht.
Systematische Einbindung von Führung und Mitarbeitern
In systematischer Weise werden Mitarbeiter-, Team- und Führungsebene in ein Unternehmenskonzept eingebunden. „Für den Erfolg des digitalen Arbeitsschutzes ist es wichtig, dass diese drei Ebenen kooperieren. Das ermöglicht eine langfristige positive Veränderung, denn ein leistungsstarkes, verantwortliches mediales Umfeld wirkt sich positiv auf Unternehmenskultur und Produktivität aus“, erklärt Sabria David vom Slow Media Institut.
Bessere Chancen für Arbeitgeber
Unternehmen, die erfolgreich die Prüfung durchlaufen haben, erhalten ein Prüfzeichen und ein entsprechendes Zertifikat von TÜV Rheinland. Mit einem Prüfzeichen verdeutlichen Unternehmen nach außen, dass sie für einen verantwortungsvollen, fortschrittlichen und den Mitarbeitern zuträglichen Einsatz digitaler Medien stehen. Das Prüfzeichen kann so die Entscheidung für einen Arbeitgeber positiv beeinflussen. „Arbeitnehmer achten zusehends auf diese weichen Faktoren. Unternehmen, die hier aktiv sind, verbessern ihre Chancen, Mitarbeiter und besonders Fachkräfte zu finden“, erklärt Arne Spiegelhoff, Projektleiter bei TÜV Rheinland.
Weitere Informationen unter www.tuv.com/ausgezeichneter-arbeitgeber sowie unter www.slow-media-institut.net/digitaler-arbeitsschutz im Internet.
Eine Langfassung der Presseinformation unter http://bit.ly/Ph2fh7 im Internet.
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TÜV Rheinland ist ein weltweit führender unabhängiger Prüfdienstleister mit über 140 Jahren Tradition. Im Konzern arbeiten 18.000 Menschen in 65 Ländern weltweit. Sie erwirtschaften einen Jahresumsatz von über 1,6 Milliarden Euro. Die unabhängigen Fachleute stehen für Qualität, Effizienz und Sicherheit von Mensch, Technik und Umwelt in fast allen Lebensbereichen. TÜV Rheinland prüft technische Anlagen, Produkte und Dienstleistungen, begleitet Projekte und gestaltet Prozesse für Unternehmen. Die Experten trainieren Menschen in zahlreichen Berufen und Branchen. Dazu verfügt TÜV Rheinland über ein globales Netz anerkannter Labore, Prüf- und Ausbildungszentren. Seit 2006 ist TÜV Rheinland Mitglied im Global Compact der Vereinten Nationen für mehr Nachhaltigkeit und gegen Korruption. www.tuv.com im Internet.
Das Slow Media Institut ist ein Forschungsinstitut, das zu den Auswirkungen und Potentialen des digitalen Wandels interdisziplinär forscht und berät. Das von Sabria David auf Basis des Slow Media Ansatzes entwickelte Interaktionsmodell Digitaler Arbeitsschutz (IDA) bezieht als systematischer Beratungsansatz unternehmensinterne Dynamiken und Wechselwirkungen ein. Es definiert Rahmenbedingungen für betriebliche Gesundheitsförderung und ist wissenschaftliche Basis für den in Kooperation mit TÜV Rheinland entwickelten Standard zum Digitalen Arbeitsschutz.
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Kontakt: http://slow-media-institut.net/kontakt
[1] Quelle: AOK-Bundesverband, Fehlzeiten-Report 2013, S. 8
http://www.aok-bv.de/imperia/md/aokbv/presse/medienservice/thema/ams-p_t_fzr_web.pdf
Am Wochenende entspann sich im deutschen Blätter- und Pixelwald ein Aufruhr, der sich um den Hashtag #hoodiejournalismus herum bewegt. Ich wunderte mich zwar sonntags, warum meine Twitter-Timeline sich selbst so häufig in Kapuzenshirts ablichtete, ging der Sache aber zunächst nicht auf den Grund (man muss ja nicht jedes Mem und jedes Gate mitnehmen, außerdem sonntags, digitaler Arbeitsschutz…). Schließlich erreichte mich die Sache mit dem Hoodiejournalismus doch noch.
Die Kurzzusammenfassung lautet: Die Süddeutsche Zeitung erwägt Stefan Plöchinger, den Leiter der SZ.de in den Kreis der Chefredaktion aufzunehmen. Die ZEIT berichtet am Donnerstag über SZ-interne Widerstände, die es dagegen gäbe. Die FAS veröffentlicht am Sonntag einen Kommentar dazu. Er endet mit den Sätzen: “Wobei ja vielleicht wirklich nichts dagegen spricht, einen Internetexperten in die Führungsriege der Zeitung zu holen. Wäre es aber dann nicht sinnvoll, auch einen Journalisten in die Chefredaktion von “Süddeutsche.de” zu holen?”. Womit die Begriffe “Internetexperte” und “Journalist” als sich gegenseitig ausschließende Bezeichungen verwendet werden. Da der internetaffine Journalist Plöchinger im ZEIT-Beitrag als Kapuzenpulliträger dargestellt wurde, erhebt sich im digitalen Kulturraum von Twitter ausgehend ein Solidaritätsrauschen. Mit dem Stichwort #hoodiejournalismus posten Journalisten, Redakteure, Radiomoderatoren, Blogger und sonstige sich selbst im Selfie mit Kapuzenpulli.
Bei näherem Hinsehen entpuppt sich also der #Hoodiejournalismus tatsächlich als sehr interessantes Phänomen – das vor allem eines zeigt:
Die Gräben zwischen Print- und Online-Journalismus sind noch längst nicht zu. Im Gegenteil: Sie klaffen noch sperrangelweit auf.
Eigentlich überrascht mich das. Unser Slow Media Manifest – die Schaffung medienübergreifender Kriterien, der Entwurf eines dritten Weges jenseits von Alarmismus und Apologetik im Mediendiskurs – haben wir aus Unwillen über die unkonstruktiven Grabenkämpfe zwischen Pixel und Papier geschrieben. Das war 2010. Das ist eine Weile her.
Und doch scheint noch alles beim Alten zu sein. Der Kampf zwischen Print und Online, den manche als Generationskampf missverstehen, ist nach wie vor ein Kampf zwischen alten und neuen Ansätzen. Die Ritualisierung dieses Kampfes verhindert, dass sich etwas verändert. Bei differenzierter und unideologischer Betrachtung würde man festellen, dass keineswegs alles an bisherigen Konzepten überholt ist, noch dass alles am Neuen Segen bringt.
Fließt alles oder gelingt es uns, dass alles beim Alten bleibt? Auch dies eine Grundfrage der Debatte.
Die Kollegen Blumtritt und Köhler mit Hoodie
In diesem Blog haben wir uns viel mit dem Selbstverständnis des Journalismus und dem Print/Online-Diskus befasst.
Da sie offenbar nach wie vor aktuell sind, hier eine kleine Parade unserer Beiträge zum Thema:
Benedikt Köhler: Der umgekehrte Turing-Test (16.3.2010)
Benedikt Köhler: Es gibt kein digitales Altpapier, oder: Die große Chance der Verlage im Web (14.1.2012)
Jörg Blumtritt: Das letzte Aufgebot
Sabria David: Wo verläuft die Grenze? (26.4.2010)
Sabria David: Tatorte, Gräben und drei Fragezeichen (2.4.2012)
Sabria David: “Jenseits der Grabenkämpfe. Eine Gesellschaft im Wandel.” In: “Öffentlichkeit im Wandel. Medien, Internet, Journalismus”. S. 9-12. Herausgegeben von Heinrich Böll Stiftung. Mai 2012.
https://www.boell.de/sites/default/files/Endf_Oeffentlichkeit_im_Wandel_kommentierbar.pdf
Sabria David: Avantgarden, Halbwertszeiten und eine hochgezogene Augenbraue (14.5.2010)
In der Türkei entzündete sich ein zivilgesellschaftlicher Protest an einem öffentlichen Platz mit Bäumen, dem Gezi-Park. Er ist die letzte verbleibende öffentliche Grünfläche Istanbuls. Die Bäume sollen abgerissen, der Platz mit einem Einkaufszentrum bebaut werden. Bürger besetzen den Platz und verteidigen ihn wie ihr letztes Hemd.
Was hat das mit Slow Media zu tun? Unser theoretischer Ansatz führt den digitalen Wandel auf einige fundamentale gesellschaftlichen Veränderungen und Bedürfnisse zurück. Neben der Reoralisierung unserer Kultur und einer Kultur des Tauschens, Teilens und Austauschens benennen wir auch das Bedürfnis nach Kontaktaufnahme und der Schaffung von neuen Gemeinschaften als zentrale treibende Kraft. Hieran schließen sich die Phänomene an, die wir in diesem Blog bereits als “Memetic Turn” bezeichnet haben (z.B. hier, hier und hier). Es spricht daraus die Sehnsucht der Menschen nach Bindung und Bezug. Mit der FAZ kann man vielleicht sagen, dass wir damit an einer Bindungstheorie der postdigitalen Netzgesellschaft arbeiten.
Der Medientheoretiker Marshall McLuhan sprach schon in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts von der Retribalisierung als Kennzeichen des elektrischen Zeitalters. Die Menschen möchten sich zu Gemeinschaften zusammenfinden, die nicht durch Herkunft, Sprache oder Berufsgruppe definiert sind, sondern durch ein gemeinsames Interesse, ein Anliegen oder eine gemeinsame Empörung (nicht zufällig fielen unsere Überlegungen zu dem Thema in die Zeit des arabischen Frühlings und der Spanischen Proteste). Digitale Infrastrukturen helfen den Menschen, dieses Bedürfnis in gelebte Realität umzusetzen.
Der arabische Frühling hat uns vor einigen Jahren einen Mechanismus vorgeführt, mit dem immer schon geschlossene, autoritäre Systeme ihr System stabilisieren. Machthaber, die ihre Macht behalten wollen, handeln nach der Devise: Kontrolliere die öffentlichen Plätze und das Internet – und die Macht wird auf deiner Seite sein. Was ist der gemeinsame Nenner von öffentlichen Plätzen und digitaler Infrastruktur? Beides sind soziale Interaktionsräume. Wer diese kontrolliert, kontrolliert die Kommunikation, unterbindet Gespräche, verhindert, dass die Menschen sich zusammenschließen können. Wer den Austausch zwischen den Bürgern verhindert, verhindert, dass aus vielen einzelnen Problemen ein großes Problem wird. Viele kleine Probleme lassen sich kontrollieren. Ein großes Problem nicht. Man muss gar nicht in die große Geopolitik gehen, auch kleine Institutionen wie Schulen und Vereine funktionieren so. Wird die Kommunikation untereinander gefördert oder verhindert? Das unterscheidet auf allen Ebenen offene von geschlossenen Systemen.
Allerdings – und das ist das Schöne an ihnen – lassen sich digitale Infrastrukturen nicht so einfach kontrollieren, wie es für manche Machthaber wünschenswert wäre. Ein Tweet* von vorgestern illustriert das mit seinen 322 Retweets sehr gut:
Hunderte von Mediennutzern retweeten ein (möglicherweise) zensiertes Foto und machen es damit unzensierbar. Die Hüter geschlossener Systeme kennen diese Mechanismen, wie Seismographen reagieren sie darauf. China sperrte damals im arabischen Frühling sofort den Zugang zu den verdächtigen Memen wie #jan25.
Auch in der Türkei wiederholt sich das prompt. “As Anti-Government Protests Erupt in Istanbul, Facebook And Twitter Appear Suddenly Throttled” meldet TechCrunch vorgestern. Seit die Proteste um den Gezi-Platz zunehmen, häufen sich die Hinweise darauf, dass der Zugang zu sozialen Medien wie Twitter und Facebook erschwert ist. Jedes Smartphone auf dem Platz ist ein Zeuge, der via Internet dokumentieren kann, was dort passiert. Mein Kollege Benedikt Köhler hat eine schöne Visualisierung der Gezi-Park-assoziierten Tweets angelegt: Mapping a Revolution. Die letzte Karte zeigt genau, was öffentliche Plätze und Twitter gemeinsam haben: Das geographische und digitalkommunikative Zentrum des Protestes sind ein und dasselbe. Oder wie Benedikt sagt: “here’s a look at the tweet locations in Istanbul. The map is centered on Gezi Park – and the activity on Twitter as well.”
Das reale und das digitale Zentrum der Proteste fallen zusammen. Der Unterschied zwischen dem realen und dem digitalen sozialen Interaktionsraum schwindet. Öffentliche Räume und Plätze laden die Bürger ein, sich hier zu treffen und miteinander zu sprechen. Es ist gut, dass dies inzwischen auch in digitalen Räumen möglich ist.
Nein, es ist kein Zufall, dass sich die türkischen Proteste an dem Erhalt eines öffentlichen Platzes entzünden. Es ist ein Zeichen dafür, das die Zivilgesellschaft sich den öffentlichen Raum zurückerobern und verteidigen möchte. Die Bürger sagen damit ihren Machthabern: Der öffentliche Raum gehört uns und nicht euch. Wir sind der öffentliche Raum. Bei Aufständen stehen oft Plätze im Zentrum, Tahrir, der Platz des Himmlischen Friedens. Proteste brauchen einen Ort, an dem Menschen zusammenkommen und sich verabreden können. Mit “Der Platz gehört uns” wird einer der Demonstranten zitiert.
Und so ist es konsequent und vielsagend, was der türkische Ministerpräsident Erdogan, gegen dessen Regierung sich die Prosteste inzwischen richten, mit herablassendem Lächeln in seiner Rede am 1. Juni nach vorläufigem Abzug der Polizeieinheiten sagt: “Was wollen diese Leute denn? Wollen sie Bäume? Wenn ihr Bäume wollt, könnt ihr Bäume haben.” Und mit aufblitzendem süffisanten Lächeln sagt er: “Ihr bekommt Bäume von uns. Wir können euch auch welche für eure Gärten besorgen.” (ab min 2:30, heutejournal, 1. Juni 2013). Er strahlt bei dem Gedanken, der ihm da gekommen ist. Und tatsächlich hätte er ein großes Problem weniger, wenn alle seine Bürger einzeln zu Hause unter ihren privateigenen Bäumen sitzen würden, anstatt zu Zehntausenden gemeinsam in einem öffentlichen Park zusammenzufinden.
Es wird interessant sein, das weiter zu beobachten.
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Nachtrag 1 (5. Juni 2013)
Ja, es bleibt interessant, das weiter zu beobachten.
Der türkische Ministerpräsident schlägt seine Schlacht konsequent sowohl im Stadtraum wie auch im digitalen Raum weiter: “Es gibt etwas, was sich Twitter nennt – ein Plage. Die größten Lügen sind hier zu finden”, wird Erdoğan zititert. “Für mich sind die sozialen Medien die schlimmste Bedrohung von Gesellschaften.” Erste Meldungen dieser Aussage gehen bereits auf den 2. Juni zurück.
Nun sind 25 Menschen wegen der “Verbreitung beleidigender Informationen”, “Irreführung”, “Aufruf zum Protest” und “Aufstachelung” festgenommen worden (Quelle1, 2). Das Vokabular ist irritierend für eine Demokratie, die auf Meinungsfreiheit basiert und sich zu Europa zählt.
Nachtrag 2
Die Macht der Meme nimmt auf der anderen Seite stetig zu.
Henry Farrell stellt am 3. Juni fest, dass bereits jetzt der Hashtag #direngezipark häufiger benutzt wird als #jan25 während der gesamten ägytischen Revolution:
“The hashtag #direngezipark is still the most popular and has been used in more than 1.8 million tweets as of this morning. In comparison, the hashtag #jan25 was used in less than one million tweets during the entire Egyptian revolution.”
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* Natürlich kann es sich bei uneindeutiger Quellenlage im Einzelfall bei solchen Fotos auch um Fälschungen handeln. Der zugrundliegende Mechanismus funktioniert trotzdem: Es können authentische Zeugen-Fotos per Smartphone vom Gezi-Platz aus an die Öffentlichkeit gelangen.
Eine Kurzversion dieses Essays erschien in dem Wirtschaftsmagazin “brand eins” (brand eins, 15. Jahrgang, Heft 03 März 2013, S. 110 – 113)
Wie verändert sich unsere Arbeitswelt? Die digitalen Technologien haben uns neue Möglichkeiten der Kollaboration und Flexibilität gebracht, agile Strukturen und weltweite Vernetzung. Zugleich steigt der Anforderungsdruck der globalen Märkte. Die ständige Suche nach Einsparmöglichkeiten, Steigerung der Effizienz, von Jahr zu Jahr steigende Umsatzziele werden von vielen Menschen als Beschleunigung empfunden. Sind dies Einzelfälle oder stehen sie für eine strukturelle Veränderung der Arbeitswelt? Sind wir eine Gesellschaft am Limit? Woran würden wir es merken, wenn wir uns der Grenze nähern? Eine Spurensuche.
„Jeder gibt immer sein Bestes.“ Diesem Satz, einem Leitsatz der neuen Arbeitswelt und Mitarbeiter-Motivation, möchte man spontan beipflichten. Natürlich, denkt man. Was sonst. Jeder gibt immer sein Bestes.
Bei genauerer Betrachtung aber enthüllt der harmlose Satz in seiner Grammatik einen fragwürdigen Anspruch: Das Subjekt „Jeder“ bezeichnet die maximale Anzahl von Subjekten. Das Temporaladverb „immer“ ist der Ausdruck des zeitlichen Maximums. Das „Beste“ wiederum ist ein Superlativ der Qualität, mit dem Possesivpronomen „sein“ an das Subjekt gebunden und Objekt zum Verb „geben“. Der Satz steht im erzieherischen Imperativ, der keinen Widerspruch duldet: „Jeder gibt immer sein Bestes.“ Er besteht in allen sprachlichen Bestandteilen aus Maximierung. Der Satz ist eng und dicht, da ist kein Raum. Er ist totalitär.
Digitale Technologie als Katalysator
Vor dem Hintergrund derzeitiger technologischer Möglichkeiten entfaltet dieser Satz eine besondere Brisanz. Es ist inzwischen tatsächlich möglich, dass jeder immer erreichbar, ansprechbar, verfügbar ist. Informationen und Kommunikationswege sind nicht mehr an Raum und Zeit gebunden, auch Datengrenzen gibt es praktisch keine mehr. Kein Arbeitnehmer kann sich inzwischen darauf zurückziehen, dass ihn eine Nachricht nicht erreicht hat. Jeder gibt immer sein Bestes. Es ist klar, dass es nicht die Technologie ist, die hier eine Grenze setzt. Die Technik kann immer ihr Bestes geben. Aber kann der Mensch das auch? Und wenn ja: Zu welchem Preis?
Beobachtungen
Eine Freundin hat in einem Unternehmen in Berlin gearbeitet. Eine qualifizierte, kompetente Frau, die auch bereit ist, Führungsverantwortung zu übernehmen. Für einen Langzeitkunden musste plötzlich kurzfristig ein Projekt über die Bühne gebracht werden, in eigentlich viel zu kurzer Zeit, mit eigentlich zu vielen Aufgaben und zu wenigen Leuten. Sie haben es trotzdem geschafft. Sie haben für ihren Langzeitkunden die Ärmel hochgekrempelt und es hinbekommen. Sie waren erschöpft und stolz, und das mit Recht. Herausforderungen gehören zum Berufsleben. Sie geben einem die Gelegenheit, über sich hinauszuwachsen. Es tut gut, wenn man etwas Unmögliches dann doch geschafft hat. „Positiver Stress“ nennt man es. Er ist die Würze eines Arbeitslebens. Er treibt uns an, im positiven Sinne.
Das Unternehmen, für das sie gearbeitet hat, hat dann aber dieses Projekt als Benchmark gesetzt. Der Zeit- und Personalaufwand für alle zukünftigen Projekte, die Jahresziele wurden von nun an nach diesem Ausnahmeprojekt kalkuliert. Es geht doch, hieß es. Das hatten sie ja eindeutig bewiesen.
„Ich habe nette Kollegen, ich liebe meine Arbeit, ich will das nicht aufgeben“, sagte meine Freundin noch letztes Jahr. Es muss irgendwie anders gehen, hat sie gedacht. Sie hat Gespräche geführt, ihrem Team den Rücken freigehalten, Verbesserungen vorgeschlagen, versucht, die Arbeitsprozesse umzustrukturieren und realisierbare Wege zu finden.
Schließlich hat sie doch gekündigt. Es geht nicht mehr, sagte sie. Am Ende hieß es: Sie oder ihre Arbeit. Es war ein trauriger Abschied, es flossen Tränen, auch bei ihr. Das Unternehmen wollte sie mit Geld zurückgewinnen. „Aber was nützt mir das Geld, wenn ich nicht mehr kann?“, sagt sie.
Gesellschaft am Limit
Sie ist – man kann es sich denken – nicht die einzige in ihrem Unternehmen. Andere werden bald folgen. Die Ursache liegt nicht in ihrer persönlichen Art, mit Anforderungen umzugehen. Die Ursache ist struktureller Natur. Das positive Leistungsklima des Unternehmens kippte in dem Moment, als die Maximalbelastung zum Durchschnitt gemacht wurde. Wenn der Ausnahmezustand die Benchmark ist, erzielt das kurzfristige Erfolge. Langfristig aber geht es auf die Substanz. Erst auf die Substanz der Mitarbeiter, dann auf die des Unternehmens.
Es kann nicht im unternehmerischen Interesse sein, wenn motivierte, kompetente, teamfähige und leistungsbereite Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, obwohl sie eigentlich bleiben wollen. Es kann auch nicht im Sinne eines Unternehmens sein, wenn andere gute, kompetente Fachleute gar nicht erst bei ihnen als Arbeitgeber zu arbeiten anfangen, weil sie sonst befürchten müssen, dass sie sich eines Tages zwischen ihrer Gesundheit und ihrer Arbeit entscheiden müssen.
Ein neues Phänomen: Die präventive Kündigung
Ich beobachte das zunehmend, wenn Menschen von ihrer Arbeit erzählen. „Mit jedem Kollegen, der kündigt, muss ich noch mehr Projekte übernehmen“, sagt ein Freund, der in der Energiebranche arbeitet. Die Stellen werden nicht neu besetzt, die Arbeit wird verteilt, Kundenanfragen kann er nun erst nach Wochen bearbeiten. Die Kunden fangen an, unzufrieden zu werden, wer kann es ihnen verdenken. Sein Arbeitsalltag besteht daraus, Feuer auszutreten. Nur die größten, für die kleinen Feuer hat er keine Zeit.
Die Freundin einer Freundin arbeitet seit Jahren in Hamburg bei führenden Werbeagenturen mit großen Markenkunden. Sie berichtet dasselbe. Immer schneller, immer mehr musste sie arbeiten, von Pitch zu Pitch. Sie war eine zeitlang krank. Sie erholte sich und kam wieder. Befasste sich mit Gesundheitsmanagement, schlug Verbesserungen vor. Versuchte, ob es nicht doch geht. Es ging nicht. Auch sie hat gekündigt.
Die Geschichten ähneln sich. Ist es Zufall? In den gängigen Burnout-Statistiken der Krankenkassen, die seit Jahren einen zunehmenden Anstieg langer Ausfallzeiten beklagen, tauchen diese Fälle präventiver Kündigungen nicht einmal auf. Sind das alles Low-Performer? Ich bezweifle das. Es ist nicht hohe Leistung an sich, die fähige Leute belastet. Es ist die immerwährend erwartete weitere Leistungssteigerung.
Dass Unternehmen von ihren Mitarbeitern hohe Leistungen erwarten, ist richtig und sinnvoll. Eine strukturell implementierte kontinuierliche Leistungssteigerung aber ist ein Experiment. Wir wissen nicht, ob das auf Dauer funktioniert und wohin es uns führt. Wie reagiert die Ressource Mensch unter diesen Bedingungen? Welche Auswirkungen wird es auf die Gesellschaft haben, auf Unternehmen, auf die Wirtschaft?
Spurensuche
2012 geriet ein Mitarbeiter-Bewertungssystem in den Fokus der Medien, das die Leistungssteigerung für die Mitarbeiter zum Grundprinzip macht. Thomas Radermacher, Betriebsrat bei dem Unternehmen Microsoft, spricht im August 2012 im ZDF im Rahmen eines Frontal21-Berichtes über das microsoftinterne Mitarbeiter-Bewertungssystem [s. Update*]: An das klassische Schulnotensystem angelehnt, müssten in jedem Jahr ein vordefinierter Prozentsatz der Mitarbeiter mit schlechten Noten bewertet werden, unabhängig von ihrer tatsächlichen Leistung. Dieses führe, so sagt er, zu einer starken Belastung der Mitarbeiter und zu einem hohen Anstieg langer burnout-assoziierter Ausfallzeiten. Warum belastet dieses Bewertungssystem auch leistungsbereite und an sich belastbare Menschen? Weil eine weitere Steigerung ihrer Leistung von Jahr zu Jahr erwartet wird. Weil sie niemals das Gefühl haben können, gut genug zu sein.
Rank and yank, up or out
„Stack ranking“ heißt diese Methode. Auch im Bankenwesen wird sie beispielsweise angewandt. Der Amerikaner Jack Welch, der über 20 Jahre lang CEO von General Electric war, machte die Methode populär. Jährlich entließ er je 10 % seines Managements. Mitarbeiter wurden nach einem vorab festgelegten Proporz in top, good und poor Performer eingeteilt und entsprechend aussortiert, „rank and yank“. Man kann auch sagen: Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen. Das System soll eine kontinuierliche Verbesserung der Performance erzielen, eine Art survival of the best Performer auslösen. Es ist fraglich, ob das auf lange Sicht gelingt. Denn die damit verbundenen Kollateralschäden können zum negativen Kostenfaktor für das Unternehmen werden. Der amerikanische Autor Kurt Eichenwald nennt das Stack Ranking das destruktivste Element der Managementkultur von Microsoft. Darin waren sich alle ehemaligen und gegenwärtigen Mitarbeiter des Konzerns einig gewesen, die er für eine Dokumentation für Vanity Fair interviewt hatte.
Gemeint war dabei nicht einmal die negative Auswirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter, sondern die destruktive Wirkung auf das Unternehmen selbst: Der interne Konkurrenzkampf behindere eine kooperative, konstruktive Zusammenarbeit. Je besser das Team, umso schlechter das eigene Ranking. Projekte von Kollegen würden sabotiert anstatt unterstützt, Informationen zurückgehalten. Der Anreiz, mit anderen brillanten Programmierern zusammenzuarbeiten und brillante Ideen zu realisieren, gehe verloren. Sein Fazit: „In the end, the stack-ranking system crippled the ability to innovate at Microsoft“.
Eine verwandte Management-Technik ist „up or out“, auch bekannt als „grow or go“. Sie wird vor allem bei großen Unternehmensberatungen praktiziert. Wer in einer festgelegten Zeit nicht befördert worden ist, soll das Unternehmen verlassen. Auch Zielleistungsverträge schreiben oft eine Leistungssteigerung vor. Sie setzen sich zunehmend auch im Gesundheitswesen durch. Jeder zweite Chefarzt arbeitet laut der ARD-Filmdokumentation „Vorsicht Operation“ unter einem Zielleistungsvertrag, zum Teil mit vereinbarten Fallzahlsteigerungen. Zeitgleich gibt es immer mehr Ärzte, deren Verträge befristet sind.
Die Steigerung als Grundzustand
Diesen Management-Techniken liegt derselbe Mechanismus zu Grunde: Eine Steigerung wird als Grundzustand definiert, um eine immerwährende Optimierung der Performance zu erzielen – ohne Regeln für das mögliche Erreichen der Optimierungsgrenze zu definieren. Dies aber wäre nötig, um Folgekosten vom Unternehmen fernzuhalten. De facto wird dem Problem derzeit mit immer neuem Nachschub an Mitarbeitern begegnet. Zynisch könnte man sagen, ein gewisser Verschleiß ist einkalkuliert. Das ist bei einem Technologie-Unternehmen nicht anders als im Agentur-Gewerbe.
Kollateralschäden
Eine zeitlang funktioniert dies. Überspannt man den Bogen aber, fangen die Kosten an, den Nutzen zu überwiegen. Während in die von allen avisierte Richtung immer weiter optimiert wird, reißt an anderen Stellen das Gewebe des Organismus auf und es bilden sich im Unternehmen unberechenbare Brüche und Risse. Zum Beispiel ein Unternehmen, das Arbeitsabläufe zu sehr strafft und dies auf der anderen Seite mit Unzufriedenheit, Fluktuation und hohen Ausfallzeiten des Personals zahlen muss. Oder der Betrieb, der Abteilungen auslagert, die Verwaltung und die Beauftragung externer Firmen aber die Einsparung wieder auffrisst. Oder das Logistikunternehmen, das die Reviere der Kuriere über den neuralgischen Punkt hinaus vergrößert. Die feinen Risse im System, die das an anderer Stelle produzieren kann, bekam meine Nachbarin zu spüren: Der Kurier hatte kurzerhand ihre Unterschrift gefälscht, um das Paket zu quittieren und seine Auslieferungsziele zu erreichen. Wer weiß, was dort im Schatten noch passiert? Folgekosten wie diese, die an anderer Stelle des Unternehmens auftreten, müssen sinnvollerweise beachtet und mitkalkuliert werden.
Fragwürdige Unternehmenskultur
Die Filmemacherin Carmen Losmann hat in ihrer Dokumentation „Work hard play hard“ die Mechanismen dieser neuen Arbeitswelt dokumentiert, mit unerbittlicher, unkommentierter und nüchterner Kamera. Auch die hier dokumentierten Unternehmen stehen stellvertretend für eine allgemeine Entwicklung. Im Gespräch sagt sie, es sei ihr nicht darum gegangen, einzelne Unternehmen an den Pranger zu stellen, sondern es gehe ihr um die generelle Entwicklung der Arbeitswelt, für die sie exemplarisch sind.
In ihrer Dokumentation klagt niemand. Keiner der gefilmten Mitarbeiter oder Führungskräfte spricht über Belastung oder gar Burnout. Und doch zeigt die Dokumentation deutlich den Nährboden, auf dem so etwas gedeihen kann. Im Mitarbeiter-Training in den Bäumen gelobt ein Mitarbeiter, von jetzt ab Prozesse und Aufgaben schneller und zielführender zu erledigen, um für sein Unternehmen mehr Umsatz zu generieren. Eine „Mega-Wachstums-Mentalität“ gibt ein Konzernleiter in der Neujahrsansprache unter Applaus seiner Konzernmitarbeiter als Devise aus und es wird einem merkwürdig unwohl dabei. Es ist die Rede von operationalen Spitzenleistungen, die – „täglich“ – angestrebt werden. Eine Change Management Expertin erklärt ihre Vision der ständigen Verbesserung, die sie für das Unternehmen hege und dass sie diese „wirklich nachhaltig in die DNA jeden Mitarbeiters verpflanzen“ möchte.
Jemand liest ein Beispiel für einen Teamkodex vor und verspricht sich an signifikanter Stelle. Der O-Ton ist aussagekräftiger als jeder Kommentar es sein könnte: „Jeder ist verpflichtet, sein Bestes zu geben. Jeder übernimmt sich…“ (hier stockt er und setzt neu an): „übernimmt für sich und andere Verantwortung und sucht nach Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten“. Der Versprecher ist tatsächlich so passiert, die Regisseurin hat ihn nicht herausgeschnitten und im Film gelassen.
Growing Faster in a Fast-Growth Economy?
Ständige Verbesserung klingt gut. Doch ganz so einfach ist es bei näherer Betrachtung nicht. Gerade das Qualitätsmanagement zeigt dies: Aus jedem Einzelnen das Maximum herauszuholen bedeutet nicht automatisch, dass sich in der Summe auch das Optimum für das ganze Unternehmen ergibt. Es ist zum Beispiel nur bedingt sinnvoll, in einem Prozesschritt mehr Bauteile zu produzieren als im nächsten weiterverarbeitet werden können. Wichtiger als die maximale Einzelleistung ist, dass die Taktung der Prozesschritte sauber koordiniert ist. Wenn der Prozess nicht stimmt, kann der Einzelne dies mit seiner eigenen Leistung nicht auffangen, so sehr er sich auch anstrengt. Es gibt dann nichts Richtiges im Falschen.
Der amerikanische Physiker und Statistiker William Edwards Deming gilt als Pionier des prozessorientierten Qualitätsmanagements und hatte nach 1950 großen Einfluss auf Japans Automobilindustrie. Ausgerechnet er identifiziert als zwei der „sieben tödlichen Krankheiten eines Managementsystems“: performanceorientierte Mitarbeiter-Rankings wie das Stack Ranking und die Fixierung auf kurzfristigen Gewinn. Es ging Deming also um eine Verbesserung der Qualität, aber nicht um jeden Preis. Das Management sollte ebenso darauf achten, dass die Bodenhaftung und der Bezug nicht verloren gehen. Denn wenn die Gesamtkosten einer Maßnahme steigen, sinkt auch die Qualität.
Der Amerikaner Jack Welch, der das Stack Ranking populär gemacht hat, gilt auch als der Vater des Prinzips des Shareholdervalue als Unternehmensziel. Der Anfang des Shareholdervalue-Gedankens wird in einer Rede gesehen, die Jack Welch 1981 in New York hielt. Sie hieß „Growing Fast in a Slow-Growth Economy”. 2009 gab Jack Welch, inzwischen über 70-jährig, in einem Interview gegenüber der Financial Times und angesichts der Finanzkrise folgendes zu Protokoll: “On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy… Your main constituencies are your employees, your customers and your products.” Er rät den Unternehmen nun – ob aus Altersweisheit oder aus feinem Gespür für Humor – statt auf „quarterly profit“ auf eine Zunahme der „longterm values“ der Unternehmen zu achten.
Was ist in der Zwischenzeit passiert? Vielleicht ist es genau das, was den Eindruck der Beschleunigung hervorruft: Was 1981 noch „Growing Fast in a Slow-Growth Economy” war, ist inzwischen zu einem “Growing even Faster in a Fast-Growth Economy“ geworden. Das eine geht. Das andere offenbar nicht.
Grenze und Schwelle
Es scheint tatsächlich so, dass wir an die Grenze von etwas geraten. Die Beobachtungen gleichen sich in allen Branchen. Was Kollegen und Freunde erzählen, wovon die Controllingabteilungen der Unternehmen berichten, was die Studien der Krankenkassen ermitteln, der Stressreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – dies alles ergibt ein sich wiederholendes Muster. Es ist das Muster einer Steigerung, die an ihre Grenzen gerät. Aber was sollen wir tun mit dieser Erkenntnis?
Es hilft, sich diese Grenze, die möglicherweise bald erreicht wird, als Schwelle vorzustellen. Es hebt den Blick für das, was danach kommt. Zwar funktionieren bestimmte Mechanismen nicht mehr, die uns über 20, 30 Jahre begleitet haben, aber es werden sich neue entwickeln. Methoden und Mechanismen, die sich sinnvoll einer sich ständig wandelnden Welt anpassen können.
Was uns bevorsteht, ist kein quantitativer, sondern ein qualitativer Wechsel. Es kann nicht mehr darum gehen, dasselbe schneller, öfter und mehr zu machen, sondern wir müssen etwas Anderes machen. Wie dieses neue Andere aussehen kann, das ist die Grundfrage des von uns entwickelten Slow Media Ansatzes. Er lässt sich auch auf die Arbeitswelt und Unternehmen übertragen: Wie nutzen wir den technologischen Fortschritt sinnvoll? Wie lässt sich ein positives Leistungsklima schaffen und erhalten? Wo lassen sich Dehnungsfugen einbauen, die das Gewebe des Unternehmens vor einem Zerreißen schützen? Welche Perspektive müssen wir einnehmen, um das Ganze sehen und langfristig sinnvoll handeln zu können?
Ein wachsender Organismus mit positivem Leistungsklima
Die Aufgabe für die Zukunft wird sein, sich differenziert mit Wachstum zu befassen. Dazu gehört, die feinen Unterschiede zwischen einem positiven und nährenden Wachstum und einem Wachstum, das verzehrend und zerstörerisch wirkt, zu analysieren. Beispiele für ein ständiges Wachsen hin zum Besseren gibt es: Aus dem Bereich der digitalen Welt ist es der Permanent-Beta-Gedanke von Open Source Software, die sich in der Nutzung und ständigen Rückkopplung kontinuierlich immer weiter verbessert und anpasst. Kulturhistorisch lassen sich Erzeugnisse mündlicher Tradition wie Volksmärchen als eine ständige Optimierung und Anpassung an Bedürfnisse und Erwartungen von Erzählern und Zuhörern verstehen. Der Mensch selbst ist mit seinem lebenslangen Lernen und Wachsen ein gutes Vorbild. Ebenso die menschliche Sprache als System, das sich der verändernden Welt anpasst. Immer sind solche Anpassungs- und Wachstumsprozesse mit der Gratwanderung zwischen Anpassung und Wahrung von Identität und Bezug verbunden.
Auch Unternehmen können sich als wachsenden und lernenden Organismus verstehen und jeden Tag besser werden, ohne sich selbst aufzuzehren. Gefordert ist dabei eine aufmerksame Fehlerkultur, eine Optimierung, die die eigenen Grundannahmen an der Wirklichkeit überprüft und rückkoppelt. Verbesserung heißt: Aufmerksam werden, wenn die Fluktuation unter der Belegschaft steigt, die Resignation, die Ausfallzeiten. Hinhören, wenn gute Mitarbeiter signalisieren: So geht es nicht mehr, wir müssen andere Wege finden. Die Steigerung absolut zu setzen, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu halten, ist mit zu hohen Kosten verbunden. Wer wachsen will, muss für Dehnungsfugen sorgen. Soll Leistungssteigerung dem Unternehmen langfristigen Erfolg sichern, muss sie im Unternehmen als Ganzes funktionieren.
Was bedeutet das für unseren Satz am Anfang, „Jeder gibt immer sein Bestes“? Ich möchte den Satz gerne modifizieren: „Jeder handelt so, wie es für das Gesamte am besten ist“. Die ständige Maximalleistung des Einzelnen ist dann nicht mehr nötig. Stellen wir uns also für die Zukunft jenseits der Schwelle Unternehmen vor, denen es gelingt, auf dem Weg des Wachstums auch die mitzunehmen, die sie dort brauchen: ihre Kunden, die Qualität ihrer Leistungen, ihre eigene Identität und ihre Mitarbeiter.
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[Update*]:
Inzwischen (seit November 2013) hat das Unternehmen Microsoft das umstrittene Mitarbeiterbewertungssystem Stack Ranking abgeschafft: http://www.theverge.com/2013/11/12/5094864/microsoft-kills-stack-ranking-internal-structure
Wie lässt sich ein produktives, effizientes und gesundes Leistungsklima in einer digitalen Arbeitswelt etablieren? Lesen Sie hier mehr zum “Interaktionsmdell Digitaler Arbeitsschutz”: http://slow-media-institut.net/digitaler-arbeitsschutz
Es ist über 50 Jahre her, dass das Private in Gestalt eines Kindes im Dreikäsehochalter sein Recht gegenüber dem Arbeitsmarkt einforderte: “Samstags gehört Vati mir”!
Die Ausnahmesituation des Nachkriegsaufbaus hatte zu immer längeren Arbeitszeiten geführt. Das Plakat von 1956 war der Auftakt einer Kampagne des Deutschen Gewerkschaftsbundes zur Einführung der 40-Stunden- bzw. 5-Tage-Woche. Immerhin, so mag man aus heutiger Sicht ergänzen, hatte Vati am Sonntag sein Smartphone aus.
Prof. Dieter Sauer, Sozialforscher am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München, hat zum Auftakt des AOK-Fehlzeitenreportes 2012 einen Beitrag über die heutige Arbeitswelt geschrieben. Er heißt “Entgrenzung – Chiffre einer flexiblen Arbeitswelt”. Ungeachtet der tariflichen Arbeitszeitverkürzung stellt er ab den 90er Jahren eine Verlängerung der durchschnittlichen tatsächlichen Arbeitszeit fest und zitiert folgende Zahlen:
“Der Anteil der männlichen Beschäftigten in Westdeutschland, die über 42 Stunden [pro Woche] arbeiten, stieg von 1994 bis 2007 von 30,4 % auf 46,8 %, der Anteil der über 48 Stunden arbeitenden von 12,7 % auf 21,6 %. In Ostdeutschland liegen die Anteile noch höher” (Sauer, S.8). Wir können also davon ausgehen, dass heute eine Vielzahl* der männlichen Beschäftigten deutlich länger als 40 Wochenstunden arbeiten. Besonders pikant: Während Männer immer länger arbeiten, arbeiten Frauen immer kürzer. Auch der Anteil der Beschäftigten hat sich erhöht, die unterhalb des Vollzeitniveaus arbeiten – “vor allem aufgrund der zunehmenden Teilzeitbeschäftigungen der Frauen” (ebd).
Lassen wir uns ehrlich sein. Die Situation heute, im Jahr 2012 sieht so aus: Vati arbeitet zuviel und Mutti bleibt zuhause. Wir haben wir uns in eine Situation hineinmanœuvriert, in der uns eine Forderung aus dem Jahr 1956 aktuell erscheint.
Wie ist uns das passiert?
Sind wir womöglich auf dem direkten Weg zurück in die 50er Jahre? Steigende Wochenarbeitszeiten, eine aufklaffende Schere zwischen männlichen und weiblichen Arbeitszeiten bei Unzufriedenheit auf beiden Seiten: Wollen kann das niemand.
Was mich also vor allem interessiert: Wie kommen wir da heil wieder heraus?
Wir müssen über unsere Grundannahmen zum Thema “Fortschritt” nachdenken. Was glauben wir über den Fortschritt? Sicher, der Begriff impliziert, dass es um ein Voransschreiten, also eine Weiterentwicklung handelt. Ebenso das Englische “progress” und der französische “progrès”, die auf dem lateinischen Verb progredi (fortschreiten, vorrücken) basieren. Aber wohin ist dieses “weiter”? Führt es uns dahin, wo wir hinwollen? Welchen Sinn hat ein Fortschritt, wenn er uns in die 50er Jahre des letzten Jahrhunderts zurückführt? Schon der Club of Rome setzte 1973 mit “Die Grenzen des Wachstums” nachdrückliche Fragezeichen hinter einen blinden Fortschritts- und Wachstumsglauben.
In unserer Slow Media Arbeit in Blog und Institut befassen wir uns mit dem Medienwandel und wie die technologische Entwicklung konstruktiv und auf nährende, sinnvolle Art gesellschaftlich verankert werden kann. In unseren Essays ist im Zusammenhang mit der Übergangsphase, in der wir uns befinden, oft von Verflüssigung fester Strukturen, Auflösung der Grenzen, Thixotropie und in unserer gleichnamigen Declaration von Liquid Culture die Rede. Der Wandel, so lautet unser Fazit, ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern er wird uns – ob wir wollen oder nicht – auf Dauer begleiten. Während man sich früher zwischen Veränderungsphasen noch in Phasen eines relativ konstanten Zustandes von all dem Wechsel erholen konnte, ist es heute so: Die Veränderung ist der Zustand. Und er wird es bleiben. Flexible Strukturen sind eine konsequente Antwort auf eine sich ständig verändernde, “flüssige” Welt. Das Kunststück besteht darin, flexibel zu sein und dennoch Kontur und Identität zu bewahren.
Der von dem Wissenschaftlichen Institut der AOK herausgegebene Fehlzeitenreport informiert jährlich über die Krankenstandsentwicklung in der deutschen Wirtschaft. Der Klappentext der Studie liest sich fast wie die Präambel unseres Slow Media Manifestes: “Durch die wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen der letzten zwei Jahrzehnte hat sich die Arbeitswelt […] stark verändert. […] Ermöglicht und beschleunigt wird diese Entwicklung auch durch den Fortschritt in der Informationstechnologie.” Ergebnis der Studie 2012: Lange Ausfallzeiten aufgrund von Burnout-Erkrankungen nehmen rapide zu. Als Ursache wird vor allem die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt gesehen. Auch hier findet sich das Muster der Auflösung wieder, die Veränderung des Aggregatzustands von fest zu flüssig. Rein sprachlich lässt sich das an den im Report verwendeten Metaphern ablesen: Da ist von “Zerfließen” der Grenzen die Rede, von “Auflösung” fester Arbeitsstrukturen, “Aufweichen” und “Erosion”.
Dieter Sauer beschreibt in seiner Analyse die Entgrenzung als Phänomen der heutigen Arbeitwelt. Auch hier ist der Wandel zur Konstante geworden, sichere Verhältnisse gibt es nicht mehr. Die Grenzen zwischen Unternehmen und Markt lösen sich auf. “Mit der Dominanz der Finanzmärkte werden finanzmarktorientierte Steuerungsgrößen für die innere Organisation und die Arbeitsabläufe führend” (Sauer, S. 6). Standardisierung und Globalisierung führen – “zunehmend auf der Basis von weiterentwickelten Informations- und Kommunikationstechnologien” – dazu, dass Prozesse international vergleichbar und bewertbar – und damit auch austauschbar sind (ebd.). Der wirtschaftliche Druck steigt und wird nach innen weitergeben. Zugleich lösen sich die Grenzen zwischen Arbeits- und Lebenswelt der Arbeitnehmer auf. Die durch die digitalen Entwicklungen gewonnene Flexibilität und Möglichkeiten zur Selbstorganisation entfalten jedoch vor dem Hintergrund globaler Anforderungen und ständiger betrieblicher Reorganisation nicht nur positive Effekte. Wer als Arbeitnehmer das Gefühl hat, ersetzbar zu sein und ständig zur Disposition stehen, tut sich schwer, sich selbst vor Überarbeitung zu schützen. Gerade die Flexibilisierung öffnet hier ein großes Tor zur Selbstausbeutung.
Es kommt zu einer Art fremdbestimmter Selbstorganisation. Zunehmende Anforderungen und Unsicherheit führen dazu, dass der Einzelne die globalen Anforderungen des Marktes auf seinen eigenen flexiblen Schultern trägt.
Der von dem diesjährigen Fehlzeitenreport festgestellte alarmierende Anstieg der Burnoutfälle hat genau hier ihren Ursprung: zwischen 2004 und 2011 haben sich die Arbeitsunfähigkeitstage in der entsprechenden Diagnosegruppe nahezu verelffacht (Fehlzeitenreport, S. 337).
Was also ist zu tun?
Je weniger Verlass auf feste Strukturen und Konditionen ist, je mehr ständige Veränderung unser Arbeitsleben bestimmt, um so wichtiger ist die innere Orientierung in der eigenen Rolle, die Bewusstheit des Einzelnen über die eigene Verantwortung und auf Organisationsebene ein gesunderhaltendes Führungs- und Kommunikationsklima. Vereinbarungen zur Entschleunigung können in Unternehmen helfen, Identität, Vertrauen und Bindung wiederherzustellen und die Ressource Mensch langfristig gesund und leistungsfähig zu erhalten. In unserem Slow Media Institut arbeiten wir gerade an einem Konzept, wie sich der Slow Media Ansatz zur Burnout-Prävention einsetzen lässt. Ziel ist eine beherzte und verantwortungsvolle Nutzung der Möglichkeiten des technologischen Fortschritts.
Seit Georg Büchners “Dantons Tod” wissen wir, dass ein allzu blindes Fortrasen in eine einmal für richtig befundene Richtung destruktiv wirken kann: “Ich weiß wohl, – die Revolution ist wie Saturn, sie frißt ihre eignen Kinder”, sinniert Danton dort, glaubt aber nicht daran, dass die Revolution sich wirklich gegen ihre Gründer richten wird (I. Akt, 5. Szene). Und doch finden die Helden der Französischen Revolution sich später selbst auf dem Schafott wieder. Wie ist das möglich? Auch hier liegt es an unterschiedlichen Auffassungen, was Fortschritt zu bedeuten hat. “Wir müssen vorwärts”, ruft Philippeau und Herault präzisiert, was dieses “vorwärts” für die – so möchte ich sie nennen – Slowmediavisten der französischen Revolution bedeutet: “Die Revolution ist in das Stadium der Reorganisation gelangt. Die Revolution muß aufhören und die Republik muß anfangen” (I. Akt, 1. Szene). Fortschreiten kann manchmal gerade bedeuten, in eine reflektiertere und konstruktive Phase zu treten, mit den gewonnenen Potentialen etwas Neues aufzubauen. Robbespierre will zwar auch vorwärts, für ihn jedoch bedeutet vorwärts: Weiter machen mit der Revolution, und er will sich dabei von einem Bremser wie Danton nicht aufhalten lassen. Das absolutgesetzte und lineare “Weiter” mündet so in eine selbstzerstörerische, zirkuläre Bewegung.
Gerade um vorwärts zu kommen, müssen wir wissen, wie wir Fortschritt für uns definieren. An welchen neuralgischen Stellen sollten wir eingreifen, damit sich nicht auch unser Fortschritt gegen uns wendet? Dazu ist es wichtig, einen Schritt aus den Situation herauszutreten und von einer Metaperspektive aus die eingeschlagene Richtung zu hinterfragen. Wo fängt die lineare Gerade an, uns in die falsche Richtung zu leiten? Wir sollten anfangen, zwischen quantitativem und qualitativem Fortschritt zu unterscheiden.
Sonst können wir mit allem grad wieder von vorne anfangen.
…
Literatur
Badura/Ducki/Schröder/Klose/Meyer (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2012, Schwerpunktthema: Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt: Chancen nutzen, Risiken minimieren. Berlin 2012. (Fehlzeitenreport)
Dieter Sauer: Entgrenzung – Chiffre einer flexiblen Arbeitswelt – Ein Blick auf den historischen wandel von Arbeit. S. 3-14. In: Fehlzeitenreport 2012 (s.o.)
Georg Büchner: Dantons Tod. Ein Drama. In: Georg Büchner: Werke und Briefe. Hrsg. von Karl Pörnbacher (u.a.). München 1988.
Vor ein paar Tagen wollte ich eine Zeitung kaufen. Am liebsten kaufe ich Zeitungen in einem Kiosk. Meinen Lieblingskiosk um die Ecke, der mich jahrelang begleitet hat, gibt es leider nicht mehr. Dort stand die füllige Nichtraucherin Nada, umhüllt von Rauchschwaden ihrer Dauergäste (manche mit Hund, manche nur mit viel Zeit), hinter der Theke. Ich bekam zwischen Schulheften und sauren Zungen meine Zeitung mit einem Nachbarschaftsplausch überreicht. Gut. Temps passés. Ihr Arbeitsalltag war sicher hart und nicht jedem zu empfehlen.
Aber mit ihr verschwanden vor ein paar Jahren auch die anderen traditionellen Kioske aus dem Viertel. Es machten neue Kioske auf. Auch dort sind die Menschen hinter der Theke nett. Sie verkaufen saure Zungen, Sim-Karten und Biermixgetränke. Sie achten gut auf die Nachfrage der Nachbarschaft. Was die Schulkinder gerne knabbern, gibt es dort in der nächsten Woche zu kaufen.
Sie verkaufen aber keine Zeitungen. Kioske ohne Zeitungen, eine neue Gattung. Manchen haben zwar noch einen Zeitungsständer mit ein wenig Papier, aber es sind eher Feigenblätter, glaubwürdiges Kiosk-Kolorit.
Was bedeutet es, dass es Kioske ohne Zeitungen gibt?
Schließlich fand ich stadteinwärts doch noch einen Zeitungs-Kiosk. Die Zeitschrift, die ich suchte, hatte der Kioskbetreiber aber nicht. Er habe nie von ihr gehört, sagte er. Zum Beweis zeigte er auf das schmale Regal, in dem die Zeitschrift offensichtlich doch stand. “Ah, tatsächlich”, sagte er auf meinen Hinweis. “Ist mir nie aufgefallen.” Er wirkte nicht irritiert. Er hätte genausogut irgendetwas anderes verkaufen können, Autoreifen oder Haarwuchsmittel. Wie im Supermarkt, der das wahrscheinlich noch größte Sortiment an Presseerzeugnissen hat. Ich mag meinen Supermarkt. Aber wen frage ich da, wenn ich eine Frage zu einem der Produkte habe?
Aus dem Bereich Papier stammt auch die Meldung, dass Thalia im kommenden Jahr die Bonner Universitätsbuchhandlung Bouvier schließen wird. Die 185 Jahre alte Fachbuchhandlung, die in Steinwurfweite zur Universität liegt, wird zugunsten der Thalia Zweigstelle im nahegelegenen ehemaligen Metropol aufgegeben, einer Art Convenience Medien Kaufhaus. Nur auf den zweiten Blick kann man hier hinter den bunten Geschenkartikeln Bücher entdecken. Die Buchhändler sollen, so sagt eine Geschäftsführerin der zu Douglas gehörenden Thalia-Gruppe, intern bei Thalia oder “woanders bei der Douglas-Holding” untergebracht werde. Ich bezweifle, dass das eine gute Nachricht ist. Müssen wir uns einen Buchhändler in einem Kosmetikkaufhaus vorstellen? Wie kommt man auf die Idee, dass das eine gute Idee sein könnte? Zwar ließen sich Verbindungen zwischen Parfums, Gerüchen und Marcel Proust herstellen. Aber das dürfte kaum reichen.
Der Geist, der hier durchweht, ist der: Es geht nur um das Verkaufen. Welches Produkt verkauft wird, ist austauschbar. Zeitungen, Geschenkartikel, Bücher, Faltencremes, einerlei. Wer das verkauft, muss keinen Bezug dazu haben. Der Unterschied zwischen einem Feinkostladen und einem Supermarkt ist ebender: Dass der Feinkosthändler einen Bezug zu den Dingen hat, die er verkauft, weiß wo sie gewachsen sind, und wie sie zubereitet werden.
Ein Kommentator eines Beitrags im Börsenblatt stellt zu den Fehlern des Bouvier-Vorbesitzers Grundmann fest: “Schon ihm schwebte eher ein Kaufhaus, das auch Bücher verkauft, vor.” Das passt zu Schuldirektoren, die ebenso effizient eine Justizvollzugsanstalt verwalten und leiten könnten. Alles ist austauschbar.
Was dabei verloren geht, ist die Bindung. Der Bezug zu den Dingen, die einen umgeben, die man empfiehlt und verkauft, zu den Menschen die man leitet und führt, die man verwaltet und betreut. Wo alles auf ein maximal verkaufbares Produkt reduziert wird, geht Identität und Bindung verloren. Entfremdung, ich weiß, ein altbackenes Wort, aber hier trifft es zu.
Eine Längsschnittstudie der Harvard-Universität untersucht seit über 70 Jahren, was Menschen glücklich macht. “Das mit Abstand wichtigste ist die Bindung”, sagt der Leiter der Studie. Die Fähigkeit, Bindung zu Menschen herzustellen, sicher auch Bindung zu der Welt und zu sich selbst. Sind wir auf dem Weg, eine bindungslose und damit unglückliche Gesellschaft zu werden? Innerhalb einer Gesellschaft hat auch Kultur die Aufgabe, Bindungsfähigkeit herzustellen. Sie schafft Identität und ermöglicht es Menschen, sich zugehörig zu fühlen. Sie stellt einen Bezug her zwischen den Menschen und der Welt, der Gemeinschaft, in der sie leben.
Anstatt im Supermarkt meine Zeitung zu kaufen, gehe ich manchmal in das Café um die Ecke. Es hat wohltuend viel Papier-Druckwaren abonniert. Ich halte mit der Kellnerin einen Plausch und bestelle einen Milchkaffee. Dort sitze ich unter Tätowierten und lese mich quer durch den Blätterwald.
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Nachtrag:
Das Buch im Kauftempel als bindungslose und austauschbare Konsumware neben anderen Konsumartikeln – das war das Konzept von Thalia. Als Grund dafür, dass dieses Konzept nicht aufgeht, nennt Thalia/Douglas den “aktuellen Branchenumbruch”. Man sollte sich hier vor einem Verständnisreflex hüten.
Zwar hat das Internet vieles ausgelöst. Es ist jedoch die Frage, ob es in diesem Fall wirklich der aktuelle Branchenumbruch selbst ist, der ruinös war, oder eher die unternehmerische Reaktion auf ihn.